Nuevo Paradigma
De la amplia gama de modelos y enfoques gerenciales en el siglo XXI que se debaten, sobre todo en el mundo desarrollado se ha introducido en alguna medida: los sistemas de calidad, la Planeación Estratégica y ampliamente la dirección por objetivos y la Dirección Estratégica integrada. Por tanto, se presentan algunos paradigmas gerenciales en el contexto globalizado del siglo XXI.
· Dirección por Competencias: Es un enfoque
gerencial que particulariza, detalla y descubre las posibilidades enormes de
lograr la eficacia y eficiencia en el uso del recurso más preciado de la empresa,
las personas.
· Dirección por Valores: Es un enfoque
gerencial que centra su atención en integrar a las personas, su tiempo y
contexto con la estrategia de la organización.
· Gestión del Conocimiento: Es un enfoque
gerencial del futuro, ya que reconoce el hecho y la tendencia de que existen
cada vez más puestos que exigen conocimientos y reflexión, menos en los que el
trabajador se limita a “hacer”.
· Visión Compartida: Es una visión
interior que permite aumentar el nivel de aspiraciones de los miembros de una
organización, logrando que sus tareas constituyan parte de un propósito común
más amplio, produciéndose una sinergia, reduciendo y canalizando los esfuerzos
y creando un lazo de unión entre ellos.
· Dominio Personal: Es importante
puesto que una organización se desarrolla cuando lo hacen sus integrantes;
tomando en cuenta que el dominio de una persona no puede ser aumentado por otro
individuo, sólo se puede crear condiciones que incentiven y respalden el deseo
de hacerlo.
· Modelos Mentales: Constituyen representaciones
mentales que se hacen del mundo, las cuales muchas veces no coinciden con la
realidad, siempre se ve al mundo con modelos mentales y estos modelos mentales
son siempre incompletos.
·
Aprendizaje en Equipo: Es el proceso de
alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que
sus miembros desean. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el
diálogo y la discusión para poder entenderse entre los miembros del grupo y
sacar el máximo provecho de las reuniones.
· Pensamiento Sistémico: Abarca una variedad
de métodos, herramientas. Este enfoque señala interdependencias y la necesidad
de colaboración.
· La Calidad Total: Plantea la
necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales y estructurales dentro de la
organización. Estos cambios necesariamente involucran a todo el contingente
humano que en ella se encuentran. Por ello una de las exigencias básicas de la
calidad total es la participación activa de todos los niveles organizacionales
y la transformación de los recursos de la organización. Existen tres criterios
comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales
están relacionados íntimamente con la calidad total. Su principal
característica está en promover una complementación entre calidad y
productividad. La calidad total entonces propone un mejoramiento continuo y una
permanente dinámica de eliminación del desperdicio.
· Eficiencia: Se utiliza para dar cuenta del uso de
los recursos o cumplimientos de actividades, con dos acepciones: la primera,
como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad que se
había estimado o programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.
· Efectividad: Es la relación entre
los resultados logrados y los resultados propuestos y da cuenta del grado de
cumplimiento de los objetivos planificados.
· Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace,
el producto o servicio que se presta, es decir el impacto.
· Conciencia Interna: Es la
capacidad de una organización para evaluar con rapidez su inventario de
destrezas y competencias medulares.
· Capacidad de respuestas Interna: Es la capacidad de
responder con celeridad y darse cuenta de una oportunidad.
· Capacidad de respuesta Externa: El triunfo se mide
por la capacidad de responder ante la turbulencia externa que afecta a la
organización, mediante la toma de decisiones sin tener que coordinar y
considerar todos los factores en un negocio y entorno del mercado complejo.
· Conciencia Externa: Consiste en la
capacidad que tiene la organización para entender la manera como el mercado
percibe el valor asociado a sus productos y servicios.
Modelos Gerenciales Actuales
1. Planeación Estratégica
Es la estrategia por excelencia de cualquier
empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las
líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos
resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada. La
Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un concienzudo
estudio del mercado y la formulación y diseño de las estrategias que
direccionen a la empresa en la consecución de sus objetivos de negocio. Su
principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y
formalizar los procesos de manera tal, que los dueños o el gerente están
obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se
definen planes de acción tendientes al logro de los diferentes objetivos
empresariales.
2. Calidad Total
Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q.
M.) y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el
mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos, y según normas
establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la
satisfacción del cliente y del mercado. Sirve para posicionar la imagen de la
empresa, mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir
una mayor responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios,
como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y
normas.
Hoy en día se haría
difícil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas
en la implantación de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas
exitosas en sus respectivos procesos. General Motors y Organización Corona
(Alborada 2.000).
Competitividad,
valor agregado, crecimiento y participación en el mercado son los principales
resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y
rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración de la
empresa en temas de liquidez y solvencia.
3. Kaizen – Mejoramiento Continuo
Modelo proveniente de la gerencia Japonesa
también semejante a la Calidad. Se diferencia de ésta en la manera como se
implanta; la Calidad se lleva a cabo como un “proceso de choque”, mientras que
el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en la
participación de la gente. Trabaja específicamente tres niveles de la calidad:
El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el
mejoramiento de aquellos cuyo diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la
innovación de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se
caracteriza por una gran participación por parte de la gente en todos los
estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y
aportes que afectan positivamente la productividad y la disminución de los
costos. Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de
producción del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no
lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino
también de la gente que labora en ella.
El mayor impacto que representa este
modelo consiste en la creación y mantenimiento de una cultura basada en la
exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción. Los negocios
que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su práctica y
mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende su
competitividad, además de cumplir una función social como es la de mejorar
totalmente la calidad de vida de sus empleados.
4. Justo a Tiempo
– Just In Time – (J. I. T.).
Es un modelo de Calidad esencialmente
diseñado para los procesos de producción. Originalmente fue implantado por la
Toyota en Japón y toma los procesos de la Calidad y el Kaizen con énfasis en
dos factores: La gestión de tiempos productivos y el control del desperdicio.
Enfatiza una filosofía de “calidad en la fuente”, queriendo significar que
deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del
proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya
que ello permite mantener la satisfacción de las expectativas de los clientes.
Tiene como objetivo principal mejorar
ostensiblemente los procesos de producción en línea. Permite establecer
estándares e indicadores en el manejo del tiempo de producción y reducir los
procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.
La formalización de la producción y de los
sistemas de operaciones es el resultado más evidente en la aplicación del
modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los
márgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemática y coherente
las decisiones de modernización de las plantas y de nuevas inversiones en la
optimización de la cadena de producción.
5. Benchmark
Es un proceso sistemático, estructurado,
formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para
evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prácticas
comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones
de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se
constituyen en nuestra competencia.
Tal como su nombre lo indica un
“Benchmark” (señal) el cual sirve “como una marca puesta en la tierra la cual
se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos y
la manera como se observa el terreno en relación con su perímetro y los eventos
que ocurren alrededor de él”. Luego el Benchmarking constituye una estrategia
de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la competencia y con
aquellas empresas que consideramos líderes del mercado por su demostrada
excelencia en todas sus prácticas.
Hoy en día el
Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratégicas y de las
decisiones de negocio para trabajar como "clusters"
("agrupamientos") en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve
también como autoanálisis para saber cómo estamos frente a la competencia o de
cara a aquellas empresas que han eficientizado su inversión de manera tal que
su participación en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado
direccionamiento estratégico.
6. Reingeniería
Es la revisión y replanteamiento
fundamental de la organización enfocada al rediseño radical y rápido de toda
clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con
el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la
calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la
optimización de las tareas. Es un volver a empezar desde cero. Esto significa
que la decisión estratégica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un
nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la
empresa y una vez obtenido el diagnóstico se establece con claridad “los cómos”
volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio
fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de efectividad
administrativa, comercial y operacional.
Los casos exitosos de Reingeniería han
demostrado que el primer impacto es la disminución de trámites inútiles y la
agilización de procesos que en últimas van a beneficiar a los clientes. Los
costos se disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la productividad y
de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo.
7. Empoderamiento – “Empowerment”.
Más que un modelo, se refiere a un
comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de dirección) cuya práctica y
ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una
capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad para
asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la
presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una
persona está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan
por capacidad de decisión, automotivación, creatividad, asunción de riesgos y
orientación al logro.
El Empoderamiento tiene como propósito el
desarrollo integral de las competencias de los seres humanos de manera tal que
estén en capacidad para desempeñarse con autonomía, asumir riesgos de manera
calculada y desempeñarse con motivación sin que medie necesariamente presencia
de autoridad o supervisión.
El resultado más destacado del
Empoderamiento es la percepción y convicción de que las personas "vuelan
solitas". Eso significa que los jefes pueden dedicar más tiempo al
verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender
y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control
disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza
y apertura. Se evoluciona de una administración basada en tareas, funciones,
manuales y delegaciones, a una administración por procesos.
8. “Outsourcing” – Subcontratación, Tercerización
o Externalización.
Proceso planificado de transferencia de
actividades para que éstas sean realizadas por subcontratistas o terceros.
Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a
quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal
de la empresa. Hay un decir popular que dice “zapatero a sus zapatos”,
queriendo significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de
sus competencias centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso
productivo cuando se toma la decisión de dedicarse de manera exclusiva al
negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado.
Hoy en día el "Outsourcing"
constituye factor esencial de las políticas estratégicas de la organización.
Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actúan como
subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que complementan
el negocio principal.
Eficiencia y
eficacia operativas son algunas de las ventajas del "Outsourcing".
Optimización de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte
de los resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.
El mayor impacto se evidencia en una mayor
adquisición de la capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se
le llama "core business" (Corazón del Negocio) de la empresa.
9. “Balance Scorecard” - Cuadro de Mando Integral – CMI.
El concepto de cuadro de mando integral –
CMI (balanced scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/febrero de
1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado
para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el cuadro de mando integral es un sistema de administración o
sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una
empresa.
Es un método para medir las actividades de
una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes
una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de
empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan
los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta
que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.
Conclusión
En la actualidad, el mundo
se encuentra en constantes cambios y las organizaciones sólo tendrán éxito si
cuenta con líderes creativos, de mente abierta y con las cualidades necesarias
para afrontar estos cambios. Los gerentes tienen creencias que ya no concuerdan
con la realidad, y las dificultades son tan importantes que se requiere un
nuevo paradigma. Porque estamos en una nueva era, pasamos del paradigma de la
sociedad industrial al de la sociedad del conocimiento, donde dicho
conocimiento será la fuente de riqueza y de ventaja competitiva de los países y
las empresas. Es por ello que la principal función de la organización será la
de administrar la inteligencia para que el conocimiento sea productivo.
Lcda. Naires Heredia
